12.05.2010

Capacitacion

http://www.youtube.com/watch?v=QP9BlEHyJvk&feature=related

plan de vida y carrera

 plan de vida y carrera

Para clarificar el rumbo que va a tomar la propia vida al graduarse de una carrera profesional, es necesario elaborar un Plan de Vida y Carrera (PVC), que brinde un marco de referencia para la toma de decisiones. Aunque no debe tomarse como algo rígido que limite la capacidad de reacción.
Un PVC es un plan estructurado que abarca diversos aspectos: profesional, intelectual, social, familiar... Cada aspecto debe tener una meta específica, pues cada día se representan diferentes roles.
Para elaborar un PVC es necesario:
1.       Analizar los antecedentes y el contexto del momento
2.       Establecer metas en cada una de las áreas
3.       Fijar las estrategias o acciones necesarias en el tiempo
4.       Determinar un indicador para saber si se acerca o se aleja de esa meta
1. Analizar los antecedentes "¿Cuál es mi situación? ¿Cuáles son mis fortalezas y debilidades?". Éstas u otras preguntas propiciarán una reflexión. No se trata de elaborar un juicio, sino de hacer una introspección. Es importante conocer dónde se está -la condición actual- y los conocimientos que se tienen, para poner los pies sobre la tierra y caminar a partir de hechos reales.
2. Establecer metas Uno de los grandes errores que puede cometer un profesionista o futuro profesionista es soñar demasiado. Soñar no es malo, pero se debe establecer un plan objetivo. Por ejemplo, la meta de estudiar una maestría en Alemania es válida, pero "¿en realidad conozco la oferta de maestrías en Alemania?, ¿sé cuáles son los requisitos?, ¿domino el idioma alemán?, ¿es una meta real?..."
Una meta se piensa tomando en cuenta el contexto personal y lo que se desea. Debe redactarse en forma clara para que sea útil en la toma de decisiones. Además, es necesario considerar metas del aspecto social, por ejemplo: "¿cómo puedo ayudar a la comunidad?".
3. Fijar las estrategias o acciones Una meta sin acciones es como planear una boda sin pareja. Las acciones deben ser claras, con secuencia lógica. Si la meta es ir a estudiar un posgrado en Alemania, las acciones deben ser secuenciales: buscar universidades, conocer los requisitos, tener claros los apoyos económicos, tramitar la visa y tener, al menos, un conocimiento básico del idioma.

4. Determinar un indicador Una meta sin un indicador es sólo un buen deseo. Por ello, es necesario establecer un proceso para evaluar cómo va el avance. En el ejemplo de la maestría, se debe fijar una fecha final y fechas intermedias para cada paso, como "presentar y aprobar el examen de admisión para noviembre", "reunir y tramitar información de becas antes de febrero"...
Un Plan de Vida y Carrera bien estructurado permite tomar una decisión ante una oportunidad. En el mismo ejemplo de la maestría en Alemania, es posible que mientras se está en el proceso de postulación se consiga un trabajo que requiere viajar. Ante ello, es también probable que surja una disyuntiva: dado que los viajes complican el estudio del idioma alemán, 1) se puede abandonar la meta de estudiar una maestría en Alemania, o 2) no aceptar el empleo. Para resolver esta duda, frecuente en todo profesional, se debe regresar siempre al PVC.

Evaluación y recursos humanos

 Evaluación y recursos humanos
Las evaluaciones de desempeño proporcionan información valiosa sobre el rendimiento de los trabajadores que permite:
·         Vinculación de la persona al cargo.
·         Entrenamiento.
·         Promociones.
·         Incentivos por el buen desempeño.
·         Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.
·         Autoperfeccionamiento del empleado.
·         Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos.
·         Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
·         Estímulo a la mayor productividad.
·         Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa.
·         Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado.
·         Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
Sin embargo, de todas ellas, consideramos que una de las más importantes es la retroalimentación que obtiene el empleado en este proceso. Si se le indica que ha realizado un buen trabajo, el trabajador se sentirá estimulado y creerá que ello puede ayudarle en un futuro a obtener diversas compensaciones por parte de la organización.  El empleado cuyos méritos son calificados, se esforzará en sus tareas diarias, porque sabe que se le vigila y califica su esfuerzo. Sin  embargo, cuando un funcionario es calificado como deficiente, a través de la evaluación puede descubrir aspectos inadvertidos que le permita su superación.
 Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño son los siguientes:
  • Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.
  • Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.
  • Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones defectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.
  • Proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera  en  que  el  empleado  lleva  a  cabo  la  labor correspondiente a su puesto.
 Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.
La evaluación de desempeño genera beneficios tanto para el trabajador, el jefe o superior como para la empresa los cuales exponemos a continuación:
Para el colaborador:
·         Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios
  • Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
  • Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, desarrollo etc.)
  • Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y auto-control.
  • Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una identificación con los objetivos de la empresa.
  • Se siente estimulado para brindar a la organización sus mejores esfuerzos.
El jefe tiene oportunidad para:
  • Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los empleados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema bien planificado, coordinado y desarrollado para ello.
  • Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores.
  • Alcanzar una mejor comunicación con los colaboradores para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo.
  • Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad para que funcione como un engranaje.
La empresa se beneficia, ya que:
  • Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo.
  • Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
  • Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.
  • Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, al:
o    Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo personal),
o    Estimular la productividad y
o    Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
·         Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.


Tomado


pruebas psicológicas

 pruebas psicológicas

PRUEBAS DE RENDIMIENTO: El procedimiento más sencillo y obvio consiste en dar al candidato una muestra del trabajo que debe hacer y pedirle que demuestre su habilidad para ejecutarlo. Ejemplo: Un mecanógrafo que aspire un puesto deberá escribir a máquina y luego se le calculará la rapidez y las correcciones que tuvo durante la prueba. A un maquinista se le pide que interprete los planos y que efectúe el reglaje del equipo que tendría a su cuidado.
PRUEBAS DE INTELIGENCIA: Basándose en el supuesto de que las personas inteligentes y despiertas pueden aprender con rapidez cualquier oficio que podría resultar muy difícil para personas no tan bien dotadas, muchas compañías usan pruebas de inteligencia llamadas a veces de coeficientes de inteligencia. En cambio para los oficios sencillos y de repetición, la gerencia, a fin de reducir la insatisfacción de los trabajadores, prefiere que la inteligencia del individuo no sobrepase cierto nivel. Ejemplo: Existen escuelas que realizan estudios el coeficiente intelectual como las de alto rendimiento.
PRUEBAS DE APTITUDES. Una prueba de inteligencia viene a ser una especie de prueba de aptitud que mide la capacidad total de aprender del candidato, sin embargo los psicólogos han perfeccionado también un gran número de pruebas de aptitud, mucho más especializadas, con el propósito de predecir las probabilidades de que el solicitante pueda aprender oficios específicos.

PRUEBAS DE INTERÉS. Estas miden el interés del solicitante por ejemplo, si prefiere trabajar al aire libre o bajo techo, con otras personas o con cosas.
PRUEBAS DE PERSONALIDAD. Estas se parecen mucho a las de interés, por ejemplo, para ninguna de ellas hay un conjunto de respuestas correctas, sin embargo las pruebas de interés tienen más que ver con los empleos que le gusten o no a una persona, mientras que las de personalidad se encaminará a determinar cómo se comportará el candidato en situaciones de tensión interpersonal.
Estas pruebas tratan de evaluar la motivación del individuo, su adaptación a las tensiones de la vida cotidiana, su capacidad para el trato interpersonal y su autoimagen.
Tomado:

proceso de selección de personal

proceso de selección de personal

1- Descripción clara del puesto de trabajo: tareas, puesto, sueldo que se paga en el mercado, responsabilidades, posibilidades de crecimiento, plan de carrera., etc.

2- Descripción del perfil de la persona, contemplando variables duras y blandas: sexo, edad, lugar de residencia, formación, experiencia, rasgos de personalidad, competencias, etc. Las Competencias de un individuo son definidas como el conjunto de Conocimientos (si sabe cómo hacerlo) + Habilidades (si puede) + Actitudes (si quiere hacerlo).

3- Selección del modo de Reclutamiento. Búsquedas en bases de datos propias, publicaciones en medios gráficos o electrónicos, a través de los empleados de la compañía (si conocen a alguien para el puesto), etc. Otra opción es hacerlo a través de Consultoras.

4- Preselección de candidatos (lectura de CV)
 
5- Primer Entrevista personal (en la que se hace un recorrido por el CV, se observan los primeros aspectos del candidato)

6- Evaluación de habilidades particulares: idioma, dominio de herramientas informáticas, etc. Ella puede hacerse durante la primer entrevista personal

7- Un 2da y/o 3er entrevista más “profunda”

8- Verificación de referencias laborales
 
9- Evaluación Psicotécnica (puede hacerse en simultáneo con la 2da o 3er entrevista)

10- Presentación del candidato a la empresa
 
11- Sondeo del resultado de la selección post ingreso del candidato (ahora empleado). Generalmente se hace un contacto con la empresa solicitante para evaluar el desempeño del candidato. Algunas consultoras dan una garantía de 3 meses
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Tomado de:


Reclutamiento


 reclutamiento


El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es un sistema de información, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Existen Varios tipos de reclutamiento entre ellos.
Reclutamiento Interno
Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical, transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal).

El reclutamiento interno implica:
  1. Transferencia de personal
  2. Ascensos de personal
  3. Transferencias con ascensos de personal
  4. Programas de desarrollo de personal
  5. Planes de profesionalización de personal
Las ventajas del reclutamiento interno son:
·         Es más económico
·         Es más rápido
·         Presenta mayor índice de validez y seguridad
·         Es una poderosa fuente de motivación para los empleados
·         Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal
·         Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal

Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con personas extrañas. El proceso implica una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento:
  • Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontánea o proveniente de otros reclutamientos.
  • Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.
  • Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
  • Contactos con asociaciones gremiales.
  • Contactos con universidades, centros de capacitación u otros centros de estudio.
  • Intercambio con otras empresas.
  • Anuncios en diarios, revistas, etc.
  • Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en cuenta que éstas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y preselección y no sólo captación de curricula, ya que de ser así únicamente fungen como buzón de recepción.
 Referencia:
López Carlos María.  Procedimientos y técnicas de selección y orientación. TEA. España. 2002. Pp. 23-33

Funciones del departamento de recursos humanos

 Funciones del departamento de recursos humanos




El departamento de recursos humanos desarrolla las siguientes  funciones
·         Organización de personal: consiste en determinar la estructura del personal dependiendo del modelo de organización empresarial elegido.
·         Planificación de recursos humanos: se incluyen tareas variadas tales como prevención de las necesidades del personal en un plazo medio o largo, ordenación de los puestos de trabajo para analizar los planes de carrera, sistemas retributivos, organización.
·         Reclutamiento y selección: en caso de incorporación del personal a la plantilla se deberá elegir a aquel que se incorporara a la organización.
·         Formación: dotar al personal de la flexibilidad necesaria para poder adaptarse a los cambios de la empresa y exterior.
·         Sistema de comunicación interna: elaborar medios para que la transmisión de información sea fluida y llegue oportunamente
·         Administración de RH: gestión de nóminas, administración tributaria en materia de personal, seguridad social, control interno, contratos.
·         Relaciones laborales: contrataciones política laboral, salarial, medidas de seguridad, higiene, disciplina.
·         Control de gestión: analizar resultados y dar información que permita recoger datos



DNC

¿Qué es el DNC?

La DNC | Detección de Necesidades de Capacitación o el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, es el proceso orientado a la estructuración y desarrollo, de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organización, con la finalidad de contribuir en el logro de los objetivos corporativos y personales.

Las necesidades de capacitación existen cuando se genera una brecha entre los requerimientos de una persona para desarrollar sus tareas y labores competentemente, y sus competencias actuales e idealmente futuras. La DNC es el método para determinar si se requiere una capacitación o entrenamiento para llenar esta brecha.

La determinación de necesidades de capacitación es indispensable para el mejoramiento de cada organización. Esta permitirá detectar las áreas de oportunidad y trabajar en estas, permitiendo que el capital humano de la organización se convierta en el gestor de ventajas competitivas. Recordemos que la capacitación del talento humano le permitirá a todo colaborador lograr sus objetivos individuales y del puesto, al cumplirse, se cumplirán los objetivos de la unidad y finalmente los de la institución.  El otorgar al colaborador las herramientas necesarias para realizar adecuadamente su trabajo, genera el él mayor motivación, al contar con los conocimientos que requiere para trabajar mejor y más rápidamente.

Las DNC permitirán:
·         Corregir problemas en la organización.
·         Reencaminar desviaciones en la productividad.
·         Impactos actuales o previsión de futuros por cambios culturales, en Políticas, Métodos o Técnicas ante la reducción o incremento del personal.
·         Frente a cambios de funciones o de puestos en situaciones emergentes o como parte de un Plan de Carrera.

Las Necesidades de Capacitación pueden desagregarse en:
·         Necesidades por Discrepancia
·         Necesidades por Cambio
·         Necesidades por Incorporación

Por Discrepancia | Cuando una tarea o función se desarrolla de manera insatisfactoria. Es decir los resultados de las gestiones discrepan de aquellos esperados.

Por Cambio | Cuando una tarea o función ha sufrido modificación o sufriría una modificación en la forma de su ejecución y los conocimientos, habilidades y destrezas actuales no permiten la adecuada ejecución presente y futura.

Por Incorporación | Cuando nuevas tareas o funciones han sido incorporadas o deben ser incorporadas y las personas que deben realizarlas desconocen como ejecutarlas e implementarlas.

Los objetivos a cubrir con la capacitación para permitir mayores niveles de competencia son:
·         Cognitivos | Proveer conocimientos, términos, fechas, hechos y tendencias.
·         Procedimentales | Instruir sobre procedimientos, protocolos, procesos, trucos, atajos y aspectos relacionados con el Know-How de la función o negocio.
·         Actitudinales | Brindar orientación o cambios de comportamientos y actitudes. Estos suelen tomar más tiempo dentro de procesos de cambio.



Métodos para obtención de la información
Identificamos 4 métodos, estos son:
·         Las Entrevistas | Método que se implementa mediante entrevistas a los colaboradores en toda la organización, con la finalidad de identificar sentimientos y situaciones en sus áreas para posteriormente determinar cómo pueden ser solucionados a través de capacitación.
·         La Observación in situ | Este método consiste en la observación de los colaboradores mientras realizan sus labores, con el objeto de encontrar situaciones que reflejen una necesidad de capacitación.
·         Las Sesiones de grupo | Las sesiones de grupo se conducen para determinar, mediante el consenso, los estándares correctos o los objetivos que deben tener los procesos de capacitación.
·         Cuestionarios | El método de cuestionarios es una herramienta útil para refinar el conocimiento sobre necesidades que ya se encuentran identificadas, complementando la información obtenida previamente.







Referencia:

Trainer’s factory




INVENTARIOS DE RECURSOS HUMANOS

INVENTARIOS DE RECURSOS HUMANOS

Contiene los datos específicos de cada empleado como: fotografía, expediente electrónico digitalizado (acta de nacimiento, identificación, cartilla, comprobante de estudios, cartas de recomendación), datos de sus familiares y beneficiarios, información legal y migratoria, historial académico, activo fijo asignado a la custodia, idiomas, experiencia laboral y seguros. El inventario de Recursos Humanos, se organizará clasificando la información del personal de  acuerdo a los siguientes  rubros:
Datos generales: Considera  información referida a nombre y apellidos  y edad del colaborador, ubicación orgánica,  fecha de ingreso, puesto y o cargo actual, categoría remunerativa y estado civil.
Aspectos curriculares: Considera la información pertinente al grado de instrucción, especialización, capacitación dentro y fuera de la empresa, experiencia profesional y empresarial fuera de la empresa, publicaciones, trabajos de investigaciones, distinciones, ejercicio docente, etc.

Desempeño laboral: Este rubro incluye información relativa a los resultados de las evaluaciones de desempeño aplicadas al colaborador desde su ingreso a la empresa.

Antecedentes laborales: Incluye información del récord de méritos y deméritos registrados durante la trayectoria  del  colaborador en la empresa.

Carrera administrativa: Esta parte considera los diferentes puestos de trabajo desempeñados por el colaborador, con las indicaciones de las acciones de promoción, ascenso o transferencia de las que haya sido objeto, así como el tiempo de permanencia en cada puesto.

Evaluación psicotécnica: Considera información relativa a los resultados de las pruebas de inteligencia, aptitudes y personalidad a las  que ha sido sometido el colaborador  en la oportunidad de su ingreso a la empresa, o en algún otro momento de su trayectoria

TIPOS DE INVENTARO
Inventario de Habilidades
La finalidad del Inventario de habilidades es la de reunir la información acerca de los recursos humanos de la organización. Aporta información básica de todos los empleados, desde una lista de los nombres, ciertas características y capacidades de los mismos. Por su gran aplicación en la toma de decisiones sobre ascensos ytraslados, el inventario debe contener información de la cartera de habilidades de cada empleado y no sólo sobre las pertinentes para el puesto actual que éste ocupa.

Según Thomas H. Parten, se tienen siete grandes categorías de información de ese tipo:
1. Datos personales: edad, sexo, estado civil.
2. Calificación: educación, experiencia de trabajo, formación.
3. Calificaciones especiales: pertenencia a grupos profesionales, méritos especiales.
4. Sueldo e historia laboral: sueldo actual y anterior, fechas de ascensos, empleos ocupados.
5. Datos de la empresa: datos sobre plan de prestaciones, información sobre jubilación, antigüedad.
6. Capacidad del individuo: puntuaciones de pruebas psicológicas y otras, información sobre salud.
7. Preferencias especiales del individuo: localización geográfica, tipo de empleo.
Con el uso de computadoras, la utilización de este tipo de inventarios se ha incrementado.
Ventajas.
Permite evaluar con rapidez y precisión las capacidades disponibles en la organización.
Ayuda en la toma de decisiones sobre ascensos y traslados, así como las relativas a la aceptación de un nuevo contrato o al lanzamiento de un nuevo producto.
Ayuda a planificar la formación de los empleados futuros y los programas de desarrollo de los directivos y a reclutar y seleccionar nuevos empleados.


Inventario de Personal Directivo
Un inventario de gerentes consiste en la información que suministra cada uno acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel.
Como el tipo de información requerido en relación con el personal directivo difiere a veces del requerido en relación con los restantes empleados, en muchas organizaciones se mantiene un inventario del personal directivo. Además de los datos biográficos, se incluyen breves evaluaciones de la actuación profesional del directivo, de sus fortalezas y debilidades y de su potencial de progreso.
Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se añadirá: responsabilidad del puesto, números de empleados a cargo, presupuesto total a cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleados que supervisa, capacitación gerencial recibida, labores gerenciales anteriores, etc. Un inventario de gerentes, constituye por lo tanto, una fuente vital de información para identificar el potencial de los empleados, en cuanto a desempeño, calidad de trabajo, idoneidad para promover, deficiencias detectadas, y detalles que escapan al listado o formato de promociones que desarrolla el departamento de recursos humanos. De la amalgama de estas técnicas, es que se puede generar un cuadro general de reemplazos potenciales

TOMADO DE:
Planeación estratégica de recursos humanos. http://www.quality consultan t.com/ger e nti ca/a port e/aporte_002.pdf  (24/09/10)